Les mesures prises maintenant pour atténuer les effets du coronavirus sur les supply chain doivent également renforcer la résilience des organisations face aux chocs futurs inévitables et imprévisibles.

Même si le bilan immédiat sur la santé humaine de la propagation du coronavirus évolue très fortement et malheureusement trop rapidement, les effets économiques de la crise - et les moyens de subsistance en jeu - sont en train de se préciser. En effet, les entreprises doivent se battre sur plusieurs fronts à la fois : premièrement, elles doivent penser à protéger la sécurité de leurs employés, et elles doivent également préserver leur viabilité opérationnelle de plus en plus sous la pression d'un choc historique.

On constate que de nombreuses entreprises sont capables de se mobiliser rapidement et de mettre des mécanismes de gestion de crise, idéalement sous la forme d’une cellule de gouvernance de crise, centrée bien sûr sur le court terme.

Se pose également, la question suivante « Comment les responsables Supply Chain peuvent-ils également préparer le moyen et le long terme et construire ainsi la résilience de leurs organisations ? »

Dans le paysage actuel, nous constatons que la réponse à court terme consiste à aborder six questions qui nécessitent une action rapide tout au long de la supply chain étendue.

Ces actions doivent être mises en parallèle avec les mesures de soutien aux équipes et se conformer aux dernières exigences politiques et sanitaires :

1. Créer la transparence sur la chaîne de valeur (des fournisseurs vers les clients)
2. Estimer l’ensemble des richesses et ressources disponibles sur cette chaîne.
3. Évaluer la demande réaliste du client final et répondre (ou, si possible, contenir) le comportement d'achat des clients en situation de pénurie pour limiter le fameux effet d’amplification bien connus de nos supply chain managers
4. Optimiser la capacité de production et de distribution pour assurer la sécurité des employés, par exemple en fournissant des équipements de protection individuelle (EPI) et en s'engageant avec les équipes de communication pour partager les niveaux de risque d'infection et les options de travail à domicile. Ces mesures permettront aux dirigeants de comprendre les niveaux de capacité actuels et prévus, tant en matière de main-d'œuvre que de matériel.
5. Identifier et sécuriser la capacité logistique, l’accélérer si possible, et être flexible sur le mode de transport, si nécessaire.
6. Gérer la trésorerie et le fonds de roulement net en effectuant une surveillance accrue des flux pour identifier où les problèmes commenceront à avoir un impact financier.

Une fois que les risques immédiats ont été identifiés, il faut aussi imaginer remettre en puissance un outil industriel à la hauteur de la nouvelle normalité. Or le retour à la santé opérationnelle des entreprises après une grave fermeture est extrêmement difficile, comme le constate la Chine alors même qu'elle reprend lentement le travail.

La plupart des industries devront réactiver l'ensemble de leur chaîne d'approvisionnement. Mais les impacts temporels et en intensité du coronavirus diffèrent tellement d’une zone à une autre que les chaînes d'approvisionnement mondiales vont être perturbées dans la durée. Le point le plus faible de la chaîne déterminera le succès ou non d'un retour à la réembauche, à la formation et à l'atteinte de nouveaux niveaux de productivité. Les dirigeants doivent donc réévaluer l'ensemble de leur système industriel et prévoir les actions adéquates afin de remettre leur entreprise sur la voie d'une production efficace, au rythme et à l'échelle voulus.

Le choc sanitaire actuel fera probablement place à une volonté de restreindre certains facteurs qui ont contribué à faire du coronavirus un défi mondial, plutôt qu'un problème local à gérer. Les gouvernements se sentiront probablement encouragés et soutenus par leurs citoyens pour jouer un rôle plus actif dans l'orientation de l'activité économique. Les chefs d'entreprise devront peut-être anticiper les changements de politiques et de règlementations soutenus par la population, car la société cherche à éviter, atténuer et prévenir une future crise sanitaire du type de celle que nous connaissons aujourd'hui.

Les conséquences de la pandémie seront également l'occasion de tirer les enseignements d'une pléthore d'innovations et d'expériences sociales, allant du travail à domicile à la surveillance à grande échelle. Cela permettra de comprendre quelles innovations, si elles sont adoptées de manière permanente, pourraient améliorer considérablement le bien-être économique et social et qui, en fin de compte, empêcheraient l'amélioration générale de la société, même si elles contribuent à arrêter ou à limiter la propagation du virus.

Lorsque nous considérons l'ampleur des changements que le coronavirus a engendrés - et continuera d'engendrer dans les semaines et les mois à venir - nous nous sentons obligés de réfléchir non seulement à une crise sanitaire d'une immense ampleur, mais aussi à une restructuration de l'ordre économique mondial. Il reste à voir comment cette crise évoluera exactement. Le challenge des dirigeants sera d’avoir une voie claire pour commencer à naviguer vers la prochaine normalité - une normalité qui ne ressemble à aucune des années précédant le coronavirus. Cette nouvelle normalité est à écrire et c’est dans cette écriture, que le rebond est possible et que des nouvelles opportunités verront jour. A nous de savoir les capturer !