L'effet Pavarotti
05-11-2019
  • Blog

Lors d’un précédent article, nous avions évoqué comment le Brexit pouvait refléter certains fonctionnements de la gestion de projet, dont le syndrome de l’étudiant.

 

Au jour où j’écris cet article (29 octobre 2019), j’ai eu l’occasion de regarder les débats parlementaires entre le Premier Ministre Britannique et la Chambre des Députés où plusieurs sujets étaient à l’ordre du jour :

  • Validation de l’accord du Brexit
  • Tenue d’élection anticipée
  • Proposition d’une date de report de Brexit

Bref, le genre de projet où, rien qu’avec le cadrage, on ne sent le sujet qu'à moitié…

Me voilà à regarder la TV en espérant voir le flegme britannique à l’œuvre, c’est-à-dire, prendre tous les sujets un à un et voter dans une ambiance sereine tout en exprimant une pointe de mécontentement pleine d’ironie et d’humour anglais (les clichés ont la vie dure).

 

Quelle ne fut pas ma surprise de constater tout le contraire.

 

Tout le monde s’invective, se coupe la parole, voire quitte le Parlement ! Il y a des cris et finalement les sujets de désaccords sont nombreux :

  • Nous ne sommes pas d’accord sur le périmètre de sortie
  • Les ressources ne sont pas prêtes à exécuter le plan
  • Il n’y a pas de consensus sur la date
  • Et des propositions politiciennes sont faites dont on ne sait plus trop si c’est dans l’intérêt du pays ou des stratégies des organisations politiques.

 

Ces 4 éléments ressemblent assez classiquement à des écueils du Management de Projet. Toutefois la manière dont il s’exprime est assez différent. Dans le domaine du projet, nous appelons cela l’effet Pavarotti : celui qui crie le plus fort obtient ce qu’il veut - accord sur le périmètre, ses ressources, la date et les différents budgets associés. Sauf qu’à la différence des parlements, l’entreprise n’est pas un organe de régulation.

 

Par conséquent, l’effet Pavarotti devient un effet itératif.

 

Dans la première itération, celui qui a dépensé de l’énergie à crier le plus fort a sûrement obtenu ce qu’il voulait. Toutefois, comme les autres chefs de projet se retrouvent bloqués, leurs projets prennent du retard. Par conséquent, ils vont avoir plus d’arguments à faire valoir pour changer le périmètre, réclamer des ressources, et mettre à jour la date de fin (ça sonne quand même mieux que décaler !).

Pour conclure, vous avez un système qui rentre dans une spirale infernale où beaucoup d’énergie est dépensée, non pas pour faire les choses, mais pour justifier les changements.

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